PARTE III. DEL MUNDO GLOBALIZADO A LA COMPETENCIA SISTÉMICA
9. Cuando la eficiencia deja de ser suficiente
9.1. La pandemia como shock sistémico
9.2. Cuellos de botella
9.3. Dependencias estratégicas
9.4. Concentración geográfica de proveedores
9.5. Dependencia energética
9.6. Dependencia tecnológica
9.7. Minerales críticos
9.8. Resiliencia frente a eficiencia
9.9. Redundancia, inventarios y capacidad de reserva
9.10. El retorno de la seguridad económica
9. Cuando la eficiencia deja de ser suficiente
Durante las décadas de expansión de la globalización, una parte importante de la organización económica internacional estuvo guiada por una lógica poderosa:
producir cada bien allí donde pudiera hacerse de forma más eficiente.
Las empresas reorganizaron cadenas de suministro.
Externalizaron actividades.
Reducieron inventarios.
Concentraron producción en proveedores especializados.
Aprovecharon diferencias internacionales de:
costes,
productividad,
fiscalidad,
tecnología,
logística
y escala.
El resultado fue una extraordinaria mejora de eficiencia.
Muchos bienes se abarataron.
La variedad aumentó.
La productividad creció.
Los consumidores se beneficiaron.
Numerosas economías emergentes se industrializaron.
Y las empresas pudieron construir cadenas de valor que combinaban capacidades distribuidas por todo el planeta.
Nada de esto desaparece porque posteriormente aparezcan vulnerabilidades.
La eficiencia continúa siendo una condición fundamental de prosperidad.
Pero una sucesión de shocks comenzó a mostrar que optimizar un sistema para funcionar en condiciones normales no equivale a prepararlo para funcionar cuando esas condiciones desaparecen.
La crisis financiera global.
La pandemia.
La escasez de semiconductores.
Las interrupciones logísticas.
La crisis energética europea.
La invasión rusa de Ucrania.
Las restricciones comerciales.
La creciente rivalidad tecnológica entre Estados Unidos y China.
Cada episodio puso de manifiesto una dimensión diferente de un mismo problema:
las economías modernas dependen de redes extremadamente eficientes, pero también extremadamente complejas.
Una cadena puede funcionar durante años sin problemas y parecer perfectamente robusta.
Pero la verdadera naturaleza de la dependencia solo se revela cuando alguno de sus nodos deja de funcionar.
La pregunta económica comienza entonces a cambiar.
Antes preguntábamos:
¿quién produce más barato?
Ahora debemos añadir:
¿qué ocurre si deja de producir?
Antes:
¿cuál es el proveedor más eficiente?
Ahora:
¿cuántas alternativas existen?
Antes:
¿cuánto cuesta mantener inventarios?
Ahora:
¿cuánto cuesta no tenerlos cuando la cadena se rompe?
La eficiencia continúa siendo necesaria.
Pero deja de ser suficiente.
Aparece una nueva dimensión:
la resiliencia.
9.1. La pandemia como shock sistémico
La pandemia de 2020 fue una prueba de resistencia extraordinaria para la economía global.
El shock tuvo una característica poco habitual.
Afectó simultáneamente a:
oferta,
demanda,
movilidad,
producción,
logística
y comportamiento social.
Fábricas cerraron.
Trabajadores no podían desplazarse.
Puertos redujeron actividad.
Las rutas internacionales se alteraron.
La demanda de determinados productos se hundió mientras la de otros aumentaba bruscamente.
Las empresas tuvieron dificultades para anticipar:
qué producir,
dónde producirlo
y cómo transportarlo.
Las cadenas globales habían sido diseñadas para responder a fluctuaciones relativamente normales.
No para un cierre simultáneo de regiones enteras.
La pandemia mostró además una característica fundamental de los sistemas complejos:
un shock localizado puede propagarse mucho más allá de su punto de origen.
Una fábrica que se detiene puede impedir trabajar a otra fábrica situada en otro continente.
Esa segunda empresa puede, a su vez, no poder entregar a una tercera.
El problema se propaga a través de la red.
La economía internacional deja entonces de parecer una sucesión de transacciones bilaterales.
Empieza a comportarse como un sistema interconectado.
La pandemia mostró también que determinadas actividades aparentemente pequeñas podían desempeñar funciones extraordinariamente importantes.
No es necesario que un componente represente una gran proporción del coste de un producto para convertirse en crítico.
Una pieza barata puede detener una línea de producción multimillonaria si no existe sustituto inmediato.
Esta observación modifica la manera de medir la importancia económica.
Valor monetario y criticidad no son equivalentes.
Un input puede representar una fracción minúscula del valor final y ser indispensable para completar el producto.
Aquí aparece una de las primeras lecciones centrales de la nueva economía de la resiliencia:
la importancia de un nodo depende de lo que ocurre cuando desaparece, no únicamente de su valor de mercado.
9.2. Cuellos de botella
La globalización productiva permitió una especialización extraordinaria.
Pero cuanto más especializado está un sistema, mayor puede ser la importancia de determinados nodos.
Un cuello de botella aparece cuando una parte limitada del sistema restringe el funcionamiento del conjunto.
Una fábrica puede disponer de:
trabajadores,
capital,
energía,
diseño
y demanda
Pero si carece de un único componente esencial, toda la producción puede detenerse.
En un sistema complejo, la capacidad total no está determinada necesariamente por la suma de todas sus capacidades.
Puede estar determinada por el elemento más escaso.
Esto introduce una lógica diferente a la del análisis agregado.
Una economía puede disponer de abundante capacidad industrial y, al mismo tiempo, depender críticamente de una pieza concreta.
Puede tener excelentes empresas automovilísticas y no poder fabricar suficientes vehículos por falta de semiconductores.
Puede disponer de hospitales sofisticados y sufrir escasez de determinados productos médicos básicos.
Puede generar electricidad renovable y carecer de capacidad suficiente de red o almacenamiento.
Por ello, evaluar una economía únicamente mediante grandes agregados puede ocultar vulnerabilidades fundamentales.
PIB.
Producción industrial.
Exportaciones.
Inversión.
Todos ellos proporcionan información importante.
Pero no permiten identificar automáticamente los puntos de fallo del sistema.
El análisis de resiliencia debe buscar precisamente esos puntos.
9.3. Dependencias estratégicas
Toda división del trabajo genera dependencia.
Un individuo depende de otros para obtener aquello que no produce.
Una empresa depende de proveedores.
Una economía depende de importaciones.
La dependencia, por tanto, no constituye por sí misma un problema.
Eliminarla completamente implicaría renunciar a buena parte de las ganancias derivadas de:
especialización,
escala,
comercio
y cooperación.
La cuestión relevante es distinguir entre diferentes tipos de dependencia.
Una economía que importa café tiene una dependencia externa.
Pero si el suministro de un país desaparece, existen numerosos productores alternativos.
La sustitución puede resultar relativamente sencilla.
La situación es distinta cuando:
existen pocos proveedores,
el producto es indispensable,
no hay sustitutos próximos,
la producción está geográficamente concentrada
y desarrollar una alternativa requiere años.
En ese caso hablamos de una dependencia estratégica.
Podemos definirla provisionalmente como una situación en la que la interrupción de una relación externa puede generar costes económicos o estratégicos elevados y en la que la sustitución resulta difícil dentro de un horizonte temporal relevante.
Esta definición introduce cinco dimensiones fundamentales:
concentración,
criticidad,
sustituibilidad,
coste
y
tiempo.
Una dependencia puede ser grande en volumen y poco estratégica.
Otra puede ser pequeña en volumen y extremadamente crítica.
Esto significa que medir dependencia únicamente mediante:
porcentaje de importaciones
o
déficit comercial
resulta insuficiente.
Necesitamos comprender la estructura de la relación.
9.4. Concentración geográfica de proveedores
Uno de los principales riesgos de la globalización profunda es la concentración.
Durante décadas, las empresas tuvieron incentivos para comprar al proveedor:
más barato,
más eficiente,
más fiable
o
tecnológicamente superior.
Si ese proveedor podía abastecer mercados globales, la producción podía concentrarse.
Desde el punto de vista empresarial, la decisión era racional.
La especialización permitía aprovechar:
economías de escala,
aprendizaje,
clusters
y reducción de costes.
Pero cuando muchas empresas eligen el mismo proveedor o la misma región aparece una concentración sistémica.
El problema no es necesariamente que el proveedor sea extranjero.
Un sistema también puede ser vulnerable si toda la producción se encuentra concentrada domésticamente en una única instalación.
La variable relevante es la diversificación efectiva.
Supongamos que cinco empresas compran un componente a cinco proveedores diferentes.
Aparentemente existe diversificación.
Pero si los cinco proveedores dependen de una misma materia prima producida en una sola región, la diversificación es solo superficial.
Por ello debemos distinguir entre:
diversificación directa
y
diversificación profunda.
La primera observa proveedores inmediatos.
La segunda analiza también:
proveedores de proveedores,
materias primas,
tecnologías,
equipamiento
y rutas logísticas.
Esta dificultad ayuda a explicar por qué numerosas empresas descubrieron vulnerabilidades que ni siquiera sabían que poseían.
Conocían a sus proveedores directos.
No necesariamente conocían toda la cadena situada detrás de ellos.
La resiliencia exige, por tanto, visibilidad de la red.
9.5. Dependencia energética
La energía constituye un ejemplo clásico de dependencia estratégica.
Todas las economías modernas necesitan energía.
Industria.
Transporte.
Calefacción.
Agricultura.
Servicios.
Infraestructuras digitales.
Defensa.
La energía no es un bien más.
Es un input transversal.
Por ello, una interrupción energética puede transmitirse prácticamente a toda la estructura económica.
Europa experimentó esta realidad de manera especialmente intensa con su dependencia del gas ruso.
Durante años, importar gas relativamente barato podía interpretarse mediante una lógica económica convencional.
Rusia disponía de recursos.
Europa necesitaba energía.
La infraestructura existente permitía conectarlos.
El intercambio generaba beneficios mutuos.
Pero la relación tenía otra dimensión.
La concentración del suministro creaba una vulnerabilidad.
Cuando cambió el contexto geopolítico, aquello que había sido interpretado fundamentalmente como una relación comercial pasó a ser analizado como una dependencia estratégica.
El ejemplo ilustra una idea fundamental:
una misma interdependencia puede cambiar de naturaleza sin que cambie físicamente la infraestructura.
Lo que cambia puede ser:
el contexto político,
la probabilidad de interrupción
o
la posibilidad de coerción.
Por tanto, evaluar dependencia requiere incorporar no solo variables económicas, sino también escenarios.
Un suministro puede ser eficiente bajo una determinada relación política y vulnerable bajo otra.
9.6. Dependencia tecnológica
La dependencia tecnológica presenta características diferentes de la dependencia energética.
Un recurso energético puede, en determinadas circunstancias, sustituirse mediante otra fuente.
Una tecnología compleja puede ser mucho más difícil de reproducir.
Esto ocurre porque las capacidades tecnológicas son acumulativas.
No dependen únicamente de capital.
Dependen de:
conocimiento,
experiencia,
talento,
propiedad intelectual,
proveedores,
infraestructuras,
software,
equipamiento
y aprendizaje.
Una economía puede decidir que desea producir internamente una tecnología y disponer de financiación suficiente.
Pero eso no significa que pueda hacerlo inmediatamente.
Puede necesitar años.
Esta característica convierte el tiempo de sustitución en una dimensión esencial de la dependencia tecnológica.
Un componente puede ser pequeño.
Puede representar poco comercio.
Pero si solo unas pocas empresas pueden fabricarlo y desarrollar una alternativa exige una década, su importancia estratégica puede ser enorme.
Los semiconductores ofrecen un ejemplo evidente.
Pero el mecanismo puede aparecer también en:
equipamiento industrial,
software,
biotecnología,
telecomunicaciones,
inteligencia artificial
o maquinaria altamente especializada.
La dependencia tecnológica es, por tanto, fundamentalmente una dependencia de capacidades acumuladas.
Y las capacidades no pueden importarse siempre de forma instantánea.
9.7. Minerales críticos
La transición energética y la revolución tecnológica han aumentado la importancia de determinados minerales.
Litio.
Cobalto.
Níquel.
Grafito.
Tierras raras.
Cobre.
Otros materiales especializados.
Estos recursos desempeñan funciones fundamentales en:
baterías,
motores eléctricos,
redes,
electrónica,
defensa
y tecnologías renovables.
Pero el análisis no puede limitarse a preguntar dónde se encuentra geológicamente el mineral.
Una cadena puede incluir:
extracción,
procesamiento,
refinado,
fabricación de materiales
y producción de componentes.
La concentración puede encontrarse en cualquiera de esas etapas.
Un país puede disponer de grandes reservas y carecer de capacidad de refinado.
Otro puede importar mineral y dominar la transformación industrial.
Por ello, la dependencia de recursos debe analizarse mediante toda la cadena.
Esta observación vuelve a mostrar la diferencia entre:
poseer recursos
y
poseer capacidades.
La geología proporciona una dotación.
Pero convertirla en poder productivo requiere:
capital,
tecnología,
infraestructura,
permisos,
empresas,
conocimiento
y escala.
La transición energética genera así una nueva geografía de interdependencias.
Reducir dependencia del petróleo y gas puede crear simultáneamente nuevas dependencias en:
minerales,
baterías,
componentes eléctricos
o tecnologías de procesamiento.
La autonomía nunca es absoluta.
Las dependencias cambian de forma.
9.8. Resiliencia frente a eficiencia
La aparición de estas vulnerabilidades generó una reacción conceptual.
Durante décadas, las empresas habían intentado reducir costes eliminando aquello que parecía innecesario.
Inventarios.
Proveedores redundantes.
Capacidad ociosa.
Producción duplicada.
Estas decisiones aumentaban eficiencia.
Pero también reducían determinados márgenes de seguridad.
La resiliencia exige introducir una lógica distinta.
No consiste en maximizar producción en condiciones normales.
Consiste en mantener funciones esenciales cuando las condiciones dejan de ser normales.
Esta diferencia puede representarse mediante dos preguntas.
Eficiencia
¿Cuál es la estructura de menor coste para producir hoy?
Resiliencia
¿Qué estructura permite continuar funcionando si ocurre un shock?
Ambas preguntas son legítimas.
El problema aparece cuando solo respondemos a una.
Un sistema completamente redundante puede ser extraordinariamente resiliente y económicamente ineficiente.
Un sistema absolutamente optimizado puede ser muy barato y extremadamente frágil.
La política económica debe encontrar un equilibrio
Podemos interpretar la resiliencia como una forma de seguro.
Mantener:
inventarios,
capacidad de reserva,
proveedores alternativos
o producción doméstica
tiene un coste.
Ese coste puede parecer innecesario durante años.
Pero el valor del seguro solo se revela cuando ocurre el evento contra el que protege.
La cuestión económica correcta no es:
¿la resiliencia cuesta dinero?
Naturalmente que sí.
La cuestión es:
¿el coste de esa protección es inferior al daño esperado que evita?
Esta formulación permite evitar dos extremos.
El primero sería ignorar completamente el riesgo en nombre de la eficiencia.
El segundo sería justificar cualquier coste en nombre de la seguridad.
La resiliencia debe ser evaluada económicamente.
9.9. Redundancia, inventarios y capacidad de reserva
Una estructura resiliente puede utilizar diferentes mecanismos.
Diversificación de proveedores
Reduce la dependencia de un único actor.
Pero solo funciona si los proveedores son realmente independientes.
Inventarios
Permiten absorber interrupciones temporales.
Son especialmente útiles cuando el shock dura menos que el tiempo necesario para encontrar alternativas.
Capacidad ociosa
Permite aumentar rápidamente producción cuando desaparece otro proveedor.
Pero mantenerla tiene costes.
Contratos alternativos
Pueden facilitar acceso prioritario a nuevos suministros.
Producción doméstica
Puede reducir determinadas vulnerabilidades, aunque no garantiza por sí misma resiliencia.
Diseño modular
Un producto que puede utilizar componentes alternativos es más resiliente que otro dependiente de una única especificación.
Interoperabilidad
Los estándares abiertos pueden facilitar sustitución.
Reservas estratégicas
El Estado puede almacenar determinados bienes esenciales.
Petróleo.
Gas.
Productos médicos.
Materias primas.
La combinación óptima dependerá del sector.
No tiene sentido aplicar la misma estrategia a:
trigo,
semiconductores,
gas natural
y software.
Por ello, la resiliencia no puede convertirse en una política genérica de “traer producción a casa”.
Necesita análisis sectorial.
9.10. El retorno de la seguridad económica
La acumulación de shocks terminó modificando el lenguaje de la política económica.
Conceptos que durante décadas habían ocupado una posición secundaria regresaron al centro del debate.
Seguridad económica.
Autonomía estratégica.
Resiliencia.
Friend-shoring.
Nearshoring.
De-risking.
Critical supply chains.
Estos conceptos reflejan una transformación más profunda.
La política económica comienza a considerar que determinadas actividades tienen un valor que no puede medirse únicamente mediante su rentabilidad inmediata.
Un semiconductor.
Una red eléctrica.
Una infraestructura de telecomunicaciones.
Un medicamento esencial.
Un mineral crítico.
Una capacidad militar.
Puede tener una importancia sistémica.
Esto introduce una dificultad evidente.
Si cualquier industria puede declararse estratégica, la seguridad económica puede convertirse en una justificación universal para el proteccionismo.
Empresas ineficientes pueden reclamar protección.
Gobiernos pueden favorecer campeones nacionales.
Los subsidios pueden multiplicarse.
Las represalias pueden aumentar.
Y el sistema comercial puede fragmentarse.
Por tanto, el retorno de la seguridad económica necesita criterios.
Una actividad debería considerarse estratégica no simplemente porque:
genere empleo,
sea grande
o
disponga de influencia política.
Debe existir una relación identificable con:
criticidad,
dependencia,
sustituibilidad,
externalidades
o capacidad de respuesta ante shocks.
Esto nos conduce hacia una cuestión metodológica fundamental para RMS:
la estrategia económica necesita medición.
No basta con afirmar que una dependencia existe.
Debemos evaluar:
su magnitud,
su concentración,
su criticidad,
su sustituibilidad,
su coste,
su tiempo de sustitución
y las consecuencias de su interrupción.
9.11. La externalidad de resiliencia
La tensión entre eficiencia empresarial y resiliencia del sistema puede formularse mediante una idea especialmente importante.
Supongamos que una empresa puede comprar un componente a un único proveedor internacional por 100 euros.
Mantener un segundo proveedor elevaría el coste a 110.
Desde la perspectiva de la empresa, eliminar la redundancia puede ser racional.
Pero imaginemos que la interrupción de ese componente no afecta únicamente a esa empresa.
Detiene también:
proveedores,
transportistas,
otras fábricas,
servicios públicos
o infraestructuras esenciales.
Parte del coste de la interrupción recae sobre terceros.
La empresa no internaliza necesariamente todo ese daño.
Aparece entonces una posible externalidad de resiliencia.
La estructura más barata para una empresa puede no ser la estructura socialmente óptima si genera riesgos significativos para el conjunto del sistema.
Esto proporciona una justificación económica potencial para determinadas intervenciones públicas.
Pero también exige cautela.
No toda dependencia produce una externalidad significativa.
No toda redundancia merece subsidio.
El análisis debe identificar casos en los que:
el coste social del fallo supera claramente el coste privado considerado por los agentes.
Esta formulación permite integrar resiliencia dentro de la teoría económica en lugar de presentarla como una alternativa a la eficiencia.
9.12. La dimensión temporal de la resiliencia
Una de las variables más importantes y menos visibles es el tiempo.
Supongamos dos componentes igualmente esenciales.
El primero deja de importarse, pero puede sustituirse en dos semanas.
El segundo requiere cinco años para desarrollar una capacidad alternativa.
El volumen comercial puede ser idéntico.
La dependencia económica no lo es.
Por ello, necesitamos incorporar el tiempo de sustitución.
Podemos imaginar la vulnerabilidad como una relación entre:
duración esperada del shock
y
tiempo necesario para adaptarse.
Si una interrupción dura menos que el tiempo cubierto por inventarios, el impacto puede ser limitado.
Si supera la capacidad de absorción antes de que aparezcan alternativas, la vulnerabilidad aumenta rápidamente.
Esta estructura introduce una visión dinámica.
La resiliencia no consiste únicamente en tener capacidad alternativa.
También consiste en poder activarla con suficiente rapidez.
Aparece así otra dimensión de capacidad:
velocidad de respuesta.
Dos economías pueden poseer recursos similares.
La que pueda reorganizarlos más rápidamente será más resiliente.
9.13. Dependencia no significa vulnerabilidad
Conviene introducir una distinción conceptual adicional.
Dependencia y vulnerabilidad no son sinónimos.
Una economía puede depender fuertemente de importaciones y ser poco vulnerable si existen:
muchos proveedores,
mercados líquidos,
productos sustituibles
y capacidad rápida de adaptación.
Otra puede importar poco y ser extremadamente vulnerable si aquello que importa es:
crítico,
insustituible
y altamente concentrado.
Por tanto:
dependencia describe una relación.
Vulnerabilidad describe las consecuencias potenciales de que esa relación se interrumpa.
Esta diferencia será importante para evitar diagnósticos erróneos.
Reducir todas las dependencias puede ser económicamente absurdo.
Reducir aquellas que generan vulnerabilidades sistémicas puede ser racional.
9.14. De-risking no es decoupling
La creciente preocupación por las dependencias ha producido también diferentes estrategias.
Una posibilidad extrema sería el decoupling:
reducir de forma profunda las interdependencias económicas entre sistemas rivales.
Pero una economía mundial completamente desacoplada tendría costes enormes.
Duplicaría capacidades.
Reduciría especialización.
Fragmentaría mercados.
Aumentaría precios.
Y probablemente reduciría innovación y productividad.
Una estrategia diferente es el de-risking.
No intenta eliminar toda interdependencia.
Busca reducir aquellas dependencias consideradas excesivamente vulnerables.
La diferencia es fundamental.
Decoupling pregunta:
¿cómo dejamos de depender?
De-risking pregunta:
¿qué dependencias necesitamos gestionar mejor?
Desde la perspectiva de este libro, la segunda pregunta resulta analíticamente mucho más útil.
Toda economía abierta dependerá de otras.
El objetivo razonable no es autosuficiencia total.
Es construir una estructura de interdependencia compatible con un nivel aceptable de riesgo.
9.15. Una primera matriz de dependencia estratégica
Podemos empezar a ordenar el análisis mediante una matriz sencilla.
Toda dependencia debería evaluarse al menos mediante seis preguntas:
1. Concentración
¿Cuántos proveedores efectivos existen?
2. Criticidad
¿Qué ocurre si el suministro desaparece?
3. Sustituibilidad
¿Existe otro producto o tecnología capaz de cumplir la misma función?
4. Capacidad alternativa
¿Existen proveedores domésticos o externos disponibles?
5. Tiempo
¿Cuánto tardaríamos en sustituir la capacidad perdida?
6. Coste
¿Qué coste económico implica la sustitución?
A estas dimensiones añadiremos posteriormente otras:
riesgo geopolítico,
capacidad de coerción,
interdependencia inversa,
externalidades,
impacto social
y relevancia tecnológica.
Pero incluso esta primera matriz permite mejorar enormemente el análisis respecto a indicadores simples de dependencia comercial.
De la eficiencia a la resiliencia
La principal conclusión de este capítulo no es que la globalización fuera un error.
Ni que las cadenas globales deban desmantelarse.
Ni que cada economía necesite producir internamente todo aquello que consume.
La conclusión es más precisa.
Durante décadas, buena parte de la economía internacional optimizó principalmente una variable:
eficiencia.
Pero un sistema complejo necesita considerar también:
robustez,
adaptabilidad,
redundancia,
sustituibilidad
y
tiempo de recuperación.
En otras palabras:
la eficiencia debe evaluarse incorporando el riesgo.
Una estructura ligeramente más cara puede ser económicamente superior si reduce de manera significativa la probabilidad de una interrupción catastrófica.
Pero una estructura mucho más cara no se justifica simplemente porque sea doméstica.
La resiliencia no elimina el análisis coste-beneficio.
Lo hace más completo.
De la vulnerabilidad al poder
Existe, además, una consecuencia adicional.
Una dependencia no es solamente una fuente de vulnerabilidad ante accidentes o shocks.
Puede convertirse también en una fuente de poder para quien controla el recurso o nodo crítico.
Si una economía depende de otra para obtener:
energía,
tecnología,
financiación,
minerales,
software
o infraestructura,
el proveedor puede disponer potencialmente de una capacidad de presión.
No significa que la utilice.
Pero la posibilidad existe.
La interdependencia económica comienza entonces a adquirir una dimensión política.
Pasamos de preguntar:
¿qué ocurre si el proveedor falla?
a otra pregunta:
¿qué ocurre si el proveedor decide utilizar deliberadamente nuestra dependencia?
En ese momento entramos plenamente en el terreno de la geoeconomía.
Ese será el objeto del siguiente capítulo:
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